Откуда они взялись

Понятно, что часть присущих поколению Y свойств демонстрировали, будучи молодыми, и их старшие товарищи. Однако есть и отличия: из-за того что новая волна и предыдущие «призывы» работников формировались в разных условиях.

Начнем с того, что период осознания себя для этого поколения пришелся на 2000-е, финансово благополучные годы. «А мое поколение росло в 1990-е, в плохих условиях, поэтому в приоритете были чисто экономические вещи: финансовое благополучие, карьерный рост для этого», — вспоминает 37-летний Аскар Рахимбедиев, генеральный директор компании «МойСклад» — разработчика ПО для управления складами онлайн.

О резкой смене ориентиров говорит и Евгений Доценко: «Проклятье предыдущего поколения в том, что оно все время карабкается, чтобы чего-то достичь. Это self-made people: приехали издалека в Москву, ели один кефир и батоны, а сейчас руководят крупной компанией. А для поколения Y родители создали достаток, им не надо корячиться, чтобы заработать себе на хлеб насущный». Отсюда у них и слабый страх потери работы, и неготовность терпеть безапелляционно жесткие правила работодателей.

К тому же старшее поколение, росшее в эпоху ограниченных свобод, старалось как можно меньше мешать проявлению свободолюбия в наследниках: «Мы были вечно закованы в какие-то рамки, начиная со школьной системы, — рассуждает Светлана Емельянова, партнер консалтингового центра “Шаг”. — И у них мы эту свободу сами развивали. И получилось, что у них очень расширено понятие допустимого. Я бы сказала, что у них гедонизм преобладает над долгом. Иными словами, мы их раскрепостили, а долг не подтянули».

С другой стороны, как замечает Алексей Чепурных, руководитель управления по работе с персоналом СКБ «Контур», на это поколение с детства обрушилась информация о терактах, бандитских разборках, вооруженных конфликтах внутри страны: «Отсюда ощущение хрупкости мира и краткости жизни: все, чего ты добился, может быть разрушено в один миг. На первый план выходит немедленное вознаграждение. Вместо того чтобы карабкаться вверх по выбранной однажды лестнице, представитель этого поколения будет стараться получить более широкий опыт в нескольких сферах. Материальные ценности, влияние и власть “игрекам” менее интересны, чем разнообразие эмоционального опыта».

При этом они с ранних лет погружены в мир гаджетов, интернета и социальных сетей. «Эти люди все время в сотовом телефоне, все время на связи, одновременно делают пять дел», — замечает Юрий Вайсман, глава и основатель компании Artics Internet Solutions. Для «игреков», по словам одного из них, это означает «быть на волне, в теме событий, разговаривать, чтобы понимать происходящее. В этой быстрой жизни смартфон дает информированность и просвещенность».

Близкое знакомство с технологиями значительно повышает конкурентоспособность «игреков» относительно взрослых менеджеров и работников и, как следствие, самооценку.

Выход в глобальное информационное пространство дает подпитку амбициям молодых: они ищут и находят там истории успеха, близкие им. Недаром, судя по отзывам работодателей, с большой пользой для бизнеса реализуется амбициозность «игреков» в проектах, связанных с интернетом. Информационное поле вокруг этой сферы поддерживает устойчивое впечатление, что именно она сейчас находится на острие инноваций, обеспечивая наиболее короткий путь к успеху и наибольший простор для креативных людей. Так, Евгений Козлов, директор по маркетингу универсального платежного сервиса uBank, замечает: «Наша компания — стартап. Так что сотрудники, отвечающие у нас за продукт, разумеется, крайне амбициозные люди: они стремятся сделать нечто глобальное, чем будут пользоваться миллионы людей».

Что с ними делать?

А ничего, считают некоторые работодатели, полагаясь на время и собственные отработанные навыки управления. «Да, свойственная им невыдержанность очень мешает руководить молодыми сотрудниками, — свидетельствует Михаил Гончаров, управляющий ЗАО “Теремок — Инвест”. — Их заставляет нервничать и слишком лично воспринимать любые замечания отсутствие опыта. Но, сменив две-три работы, они успокаиваются и адаптируются».

В компании «Пенетрон» отмечают, что специально к «игрекам» не приспосабливаются и не меняют систему мотивации под них. Здесь полагаются на строгий отбор: «Те, кто хочет работать, зарабатывать, строить карьеру, развиваться, соглашаются работать так, как у нас принято», — заверяет HR компании Алена Черноголов. Правда, она заметила, что в последнее время процесс отбора требует большего времени и тщательности, поскольку людей, соответствующих критериям компании, становится все меньше.

Некоторые менеджеры убеждены, что в крайних случаях можно опереться и на такую общечеловеческое чувство, как страх. «Один знакомый владелец интернет-магазина, когда у него пропало оборудование, ввел коллективную ответственность, и оно нашлось, — рассказывает Максим Андрюхин, глава представительства Bay.ru в России. — Более того, сотрудники стали больше ценить свою работу. До этого босс приходил в девять часов, а они подтягивались только к одиннадцати. Но после нововведения ситуация изменилась: все испытали страх увольнения».

Другие идут наперекор склонностям молодых. Например, расценивая как проблему общение в соцсетях во время работы, в компаниях зачастую просто закрывают к ним доступ. Правда, впустую: «игреки» выходят в интернет-пространство с телефонов и планшетов.

Однако значительное число компаний все-таки ищет способы сочетать специфические способы мотивации для нового поколения с традиционными приемами менеджмента. С одной стороны, это связано с демографической ситуацией. «Рынок сейчас столкнулся с демографическим спадом в возрастной категории от 24 до 30 лет. Работодатель вынужден соревноваться за специалистов, особенно за хороших айтишников, учитывая специфику этой возрастной категории. Ему, если он хочет удерживать зарплату на медиане, приходится окружать этих людей кучей примочек, создающих эмоциональную привязанность сотрудников этого возраста к работодателю. И мы в компании все бизнес-процессы стараемся обернуть в живую, дышащую обертку. Иначе народ просто стухнет и не станет работать так, как работаем мы. У нас менеджеры работают более 80, а рядовые сотрудники более 60 часов в неделю», — рассказывает Екатерина Белоусова, начальник управления корпоративных коммуникаций интернет-магазина Enter, где сформирована тотальная «игрековая» культура (см. «Живая обертка»).

С другой стороны, за всеми особенностями поведения «игреков» работодатели разглядели потенциал, который можно использовать в развитии компании. «Они так и плещут энергией, хоть ведра подставляй. И поэтому они — движущая сила многих проектов, реализуемых сейчас. Создавать что-то новое с тем, кто не имеет опыта, проще. Они не видят преград перед собой, проходят сквозь стены. Этим качеством я сам обладал совсем недавно, сейчас я эти стены вижу, хотя и знаю, что через них можно пройти», — делится своими ощущениями Сергей Бекренев, не так давно перешедший 30-летний возрастной рубеж. В PwC амбициозность нового поколения связывают со стратегичностью мышления: «Они стремятся расти и развиваться, причем быстро, потому у них очень сильно желание не просто работать, а влиять своей работой на мир», — замечает Светлана Кульганик. С этим желанием связана и высокая социальная активность «игреков»: например, в «Европейской юридической службе» во время наводнения на Дальнем Востоке молодые сотрудники оставались после работы в офисе и давали бесплатные юридические консультации пострадавшим.

Работодатели отмечают креативность молодых кадров: «У нас новая компания. И задачи все время меняются, надо постоянно выдумывать что-то новое. Решения принимаются совместно, о каждом идут реальные споры, и не факт, что моя точка зрения победит. Я должен ее доказать», — рассказывает Аскар Рахимбедиев. Больше положительных черт, чем отрицательных, в поколении Y разглядел и Юрий Вайсман: «Обычно приводится негативный шлейф характеристик поколения Y. Но я отметил бы, что у многих из них есть здоровое желание интересной работы. Люди работают не просто ради денег, а хотят самореализации — личностной и творческой — в новых проектах».